钢铁流通是钢铁产业链上的最重要环节之一，过去乃至现在，其重要性往往被钢铁生产环节所掩盖，但随着整个产业的市场化和专业化程度提高，对钢铁流通的重视程度也在提升。而民营钢铁流通企业作为钢铁流通的重要组成部分，它们在钢厂和终端用户之间发挥着很重要的“桥梁”作用。顺应经济的发展，这些企业也取得了比较快的发展。在快速发展的同时，这些企业面临着一些诸如战略、经营和管理上的众多问题，尤其是在金融危机下的今天，在外部环境变化叵测的情况下，市场对企业经营和管理提出了更高的要求。
在这种情况下，我们必须正视面对企业管理中的问题，以求更好的改进与调整。
一、部分企业战略管理不完善1. 部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展时期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行了适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。
2. 战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特征。调研发现，部分企业的战略管理没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业是发展战略是“求实创新，健康发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。
3. 过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使企业处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。
4. 规模扩大的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。
二、管理体系有待进一步完善1. 重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业做出重大决策已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构建议的重视度还不够高。
2. 扁平化管理有待继续推广。扁平化组织机构在设置上有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔的等级结构，取消中间阶层，实现纵深阶层的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
3. 对子公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履行率”和“资金周转情况”列入考核内容的仅占24%。
4. 工序间矛盾的解决方式有些值得改进。钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的进程，工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不到一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。
三、财务管理体制存在有待改进的地方1. 集团对子公司财务管理水平有待进一步提高。
2. 多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。
四、人力资源管理是企业管理的薄弱环节1. 部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。
2. 国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。
虽然我国钢铁企业管理存在不少问题，但正是因为有这些问题的存在，我们才能知道改革的方向。每个企业都有各自的发展特点，因此，关注战略管理将是钢铁企业未来管理的重大主题，任何一个管理决策的失当都将导致企业不可挽回的损失，成功的战略管理决策对大型钢铁尤为重要。
现在市场竞争激烈的情况下，决策程序越来越简化，决策时间也越来越短，处理复杂的市场管理问题成为目前钢铁管理者的日常工作。把握稍纵即逝的市场契机是大企业进行快速反应的一种表现，对企业的战略问题，每时每刻都在刺激着管理者的神经。面对这种管理的两难，管理这绝不仅仅承担着企业的增值与保值义务，而如何使企业顺利地进入到下一个百年才是最根本的问题。
中国钢铁企业的管理问题决不是一朝一夕产生的结果，而是过去几十年来重计划轻管理的结果。因此，对当前钢铁企业的管理解决之道就是按照市场化企业运作机制，建立企业全面管理体系，建立系统的企业管理观念，只有这样才不会出现管理上因市场因素而产生的较大波动，实现管理的平衡发展。
